腳本是工具，skill 是流程說明書
把 Planner 巡檢包成 skill 的過程，用幾個問題釐清腳本與 skill 的分界，途中還修正了一個判斷規則的前提錯誤。
會議轉看板卡片：難的是路由，不是搬運
把一次會議的討論整理進團隊看板，難的不是抓逐字稿或搬運，而是「內容對到哪張卡」的路由；記下改成半自動（AI 整理逐字稿、對卡、產生預覽，人確認）的理由，以及六個現實限制：逐字稿權限門檻、一個連接器只綁一個帳號、寫入身分、別覆蓋既有筆記、術語聽錯、清單順序不保證。
業界怎麼做 AI 多人協作：拿四原則對照自己的工具箱
把業界（以 Anthropic 內部為主）的人機協作四原則——公開工作、明確角色、北極星寫下來、信任漸進——對照自己的 AI 協作工具箱。照出來的差距集中在讓 AI 產出流回團隊場域，另記三個此前沒用的方法。延續『問 AI 你怎麼做到的』的最佳化姿態，這次問的是業界。
問對問題：分清障礙與限制
解題前先把問題攤開成現況、目標、障礙、限制四要素，分清「要去動的障礙」與「不能動的限制」；並附讓 AI 教你思考的可帶走習慣。出自李佳達訪談。
把規格決策做成團隊問卷:選載體的三個條件
要讓 AI 幫忙收一份團隊問卷,載體由三個條件決定:AI 能不能建、能不能讀回結果、填答者要不要帳號。記四種載體(Artifact、Teams webhook、Google 表單、monday 表單)的真實限制,連接器與 API token 兩條獨立通道,以及排程建了又拆的取捨。
第一性原理：動手前先質疑前提
第一性原理是把問題拆回最底層事實再重推，而非沿用「別人都這樣做」的類比。以一次真實繞路為例：在既有前提內找了三種愈修愈重的解法，最後退回去問「這件事本來就該做嗎」，問題自然消失。並記下轉彎是被人的一連串提問逼出來的——提問品質決定人機協作的天花板。附可帶走的三問。
臨時簽章連結（SAS）是暫時的公開連結：交給第三方的信任邊界
讓瀏覽器直連雲端檔案倉庫的 SAS 連結，本質是「單檔、唯讀、限時、有連結就能開」的暫時公開連結；真正要小心的是把它交給第三方檢視器時，檔案跨出了原本的信任邊界——這是合規判斷。
Office 檔搬到雲端倉庫後為何無法線上預覽
把 Office 檔搬到純檔案倉庫後只能下載、無法線上預覽，是因為少了 SharePoint 背後的渲染引擎；PDF／圖片照樣預覽因瀏覽器原生支援。含三條救回預覽的路與取捨。
找出未知：四象限框架與反向面試、盲點掃描
AI 協作真正的瓶頸在「把未知釐清」：把未知分四象限，最貴的兩格——未知的已知、未知的未知——各用反向面試與盲點掃描主動挖出來。
標準架構不適用的四種情況（含 SSR 解說）
靜態網頁＋無伺服器後端的標準架構有四種不適用情況：需要 SSR、需要即時推送、後端多前端共用、不在 Azure 生態系；含 SSR 白話解說與規格階段的兩個判斷提問。
不會寫程式，如何靠 AI 協作獨立交付一套公司系統
給新人的 AI 協作手冊：專案六站旅程、必懂的五塊積木、決定成敗的七個協作原則。
內部系統標準架構說明與新專案設定流程
四套內部系統共用架構的每一層說明，與新專案從零到上線的十步設定流程、常見陷阱速查表。